MUDANÇA NA GESTÃO DE RH

A EVOLUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

No geral, a gestão de R.H. vem sofrendo alterações que acompanham tanto a evolução tecnológica como a evolução das teorias administrativas.

 No Brasil, especificamente, ainda há o predomínio, mesmo que em declínio, do modo de gestão autoritário, visto que a força de trabalho é abundante, desqualificada, descartável, e os métodos utilizados são do tipo Taylorista–Fordista (Segunda Revolução Industrial).

 Isto, porém, não impede que formas de gestão mais competitivas possam ser praticadas. No passado, o modo de gestão autoritária foi regra, pois as estratégias de Recursos Humanos estavam muito voltadas para a defesa da postura do poder, visando atingir disciplina e ordem.

 Com o passar dos anos, para exercer essa função, tornou-se, então, necessário um bom relacionamento e uma postura mais flexível.

 Podemos afirmar que a maior parte das empresas que investe em mudanças organizacionais não altera as práticas de gestão de trabalho, utiliza técnicas e modelos de modo tópico, visto que a própria organização é resistente a modificar mais profundamente sua própria postura de valorização do trabalho.

 Tais contradições revelam um impasse político na medida em que as organizações se recusam a reavaliar as diretrizes que norteiam a relação capital e trabalho e não percebem o papel fundamental dos RH para o seu desenvolvimento, uma vez que o ambiente no qual uma organização atua é sempre dinâmico, e forças externas e internas estão constantemente mudando as regras do jogo e a organização precisa adotar sempre novas estratégias para manter-se competitiva.

 Dando importância às mudanças ocorridas na década de 80, nos diversos âmbitos organizacionais, o Brasil deverá buscar modernidade, não permanecendo alheio às transformações econômicas e políticas e às influências que estas exercem sobre os padrões de gestão administrativa.

  No entanto, tal busca de modernização administrativa e organizacional deve resultar de um modo integrado e dinâmico de mudança e aperfeiçoamento dos sistemas, políticas e práticas de gestão.

 Para que possa haver um sistema de gestão que permita a modernização da organização, é preciso compreender as influências presentes entre as dimensões institucionais e organizacionais, influências estas que se tornam evidentes ao se analisar situações em que o trabalho é tido como um papel estratégico e, principalmente, quando fatores que são estruturais para o desenvolvimento econômico e social do país estão em jogo.

 Dentre estes fatores poder-se citar a formação e qualificação de mão de obra, a discrepância das estruturas salariais atuais, os baixos índices de produtividade e qualidade de trabalho.

SURGIMENTO DO DEPARTAMENTO PESSOAL

Historicamente, até a década de 30, as relações de trabalho não eram pautadas pela legislação trabalhista, cabendo às empresas realizar as funções de registro, folha de pagamento entre outras, não existindo nenhum departamento específico para isto. 

Após a criação do Ministério do Trabalho é que surge o chamado Departamento Pessoal, como um setor meramente burocrático e preocupado em atender as exigências legais.

CRIAÇÃO DO RH

Na década de 50, o desenvolvimento das indústrias, especialmente o setor automobilístico, auxiliou na substituição do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal, o qual realizava a contratação de pessoas e preocupava-se com sua manutenção e desenvolvimento.

O gerente de Recursos Humanos surge na década de 60, integrando-se assim os enfoques administrativo, estruturalista e comportamental. Neste momento surge também a preocupação pelo desenvolvimento da área, principalmente pelo impacto do desenvolvimento econômico do final dos anos 50 na indústria nacional.

Entretanto, o surgimento da gerência de recursos humanos não garantiu, necessariamente, o desenvolvimento da área.

Assim, a questão da função da área de recursos humanos é importante para compreender a situação atual de cada empresa ou até mesmo país.

Nessa perspectiva se tem uma visão universal da função do RH, desconsiderando a dinâmica organizacional e a ação dos seus membros, o que acaba por constituir uma lacuna para a compreensão das transformações da função RH em uma organização.

 Visando superar esta lacuna, propõem-se uma análise que enfoca a dimensão do poder como o meio para a interação dinâmica dos colaboradores na organização.

DIFERENÇA ENTRE DP E RH

A área de Recursos Humanos é essencialmente gerencial, ou seja, tem como objetivo a funcionalidade do sistema ou da organização.

Exemplos de políticas de recursos humanos:

• Política de Contratação para os candidatos que estão iniciando carreira deve-se priorizar a verificação do potencial destes para o desenvolvimento, já para os níveis avançados de carreira, deverá ser priorizado o recrutamento interno, visando estimular o desenvolvimento em longo prazo.

• Política de Treinamento não limitada à preparação do funcionário apenas para o cargo atual,mas também para o desenvolvimento de funções futuras.

• Políticas de Carreiras mais flexíveis e desvinculadas da estrutura de cargos, baseando-se na bagagem individual e no desempenho.

• Política de Remuneração competitiva, mas que deve manter uma base de equilíbrio interno, prevendo ainda, flexibilidade para remuneração do trabalho inteligente e desempenhos excepcionais.

• Políticas de Incentivos priorizando o desempenho grupal e vincular-se a obtenção de resultados.

• Políticas de Relações com Empregados baseadas no respeito e na confiança mútua, buscando a convergência de interesses.

CONCLUSÃO

De acordo com o conteúdo exposto ao longo do desenvolvimento deste artigo, verifica-se que a estratégia de Recursos Humanos de uma organização serve como guia do desenvolvimento de toda a estrutura de atividades e serviços prestados pela empresa, desde o recrutamento de funcionários até a definição dos papéis, atribuições e funções do profissional de recursos humanos.

Além disto, a realidade brasileira apresenta-se em fase de transição da função da área de Recursos Humanos, com algumas empresas que realizam o planejamento estratégico de recursos humanos, porém, de forma ainda tímida.

Mercado de Crédito direcionado a classe média e As fusões do sistema bancário – reflexo no mercado de crédito melhorou a análise de crédito.

Mercado de Crédito direcionado a classe média e As fusões do sistema bancário – reflexo no mercado de crédito melhorou a análise de crédito.

 

1 - O crescimento do emprego e da renda no Brasil, conjugado com a redução do desemprego e das desigualdades sociais, tem permitido a formação de um mercado de consumo de massas e o crescimento do poder de compra de parcelas cada vez maior da população brasileira, o total do crédito (direcionado e livre) passou de R$ 357 bilhões, em 2002 (representando 25% do PIB), para 1,5 trilhão, em 2011 (44%do PIB), cabe destacar que o “crédito consignado” – que permite aos bancos descontar empréstimos em parcelas mensais retiradas diretamente da folha de pagamentos do assalariado ou do aposentado - criado em 2004, colocaram em circulação dezenas de bilhões de reais, usados para aumentar o consumo popular.

O acesso ao crédito foi uma das quatro políticas relacionadas com a queda da fecundidade no Brasil, de fato, a ampliação do consumo tem uma relação com a dinâmica demográfica, pois a redução da pobreza e o crescimento da classe média contribuem para reduzir o tamanho das famílias, arranjos familiares menores e com menor razão de dependência, por outro lado, contribuem para a maior inserção da mulher no mercado de trabalho, o que aumenta o poder de consumo das famílias, existe, pois, uma dupla determinação, com o crescimento do poder de consumo das famílias contribuindo para a redução da fecundidade e o menor número de filhos (especialmente aqueles de 0 a 14 anos) colaborando para maior renda per capita da família, evidentemente, existem diversos questionamentos sobre as metodologias para definição das classes sociais a partir de um determinado padrão de consumo e renda. As comparações internacionais são particularmente difícieis. Porém, como indicador de certa mobilidade social e de acesso ao consumo a metodologia acima é útil e mostra que o Brasil ampliou o seu mercado interno de bens de consumo e serviços.

2 – Bancos privados são considerados extremamente eficientes superando até as instituições internacionais, exceto no índice de receita dos ativos operacionais, verifica-se que, excluindo alguns movimentos, individuais como o caso do Santander, os bancos estrangeiros apresentam grande eficiência nas operações de tesouraria, colaborando para a criação de um ambiente mais seguro e sofisticado, mas não foi capaz de promover uma maior competição no fornecimento de crédito e, portanto, promover a expansão deste mercado no país, embora o sistema bancário seja atualmente um lugar mais seguro para a guarda dos recursos monetários e financeiros dos agentes econômicos do que era há alguns anos, bem como ofereça uma gama mais ampla e sofisticada de produtos e serviços, ele continua deficiente no cumprimento daquela que talvez seja sua mais importante função: o fornecimento de crédito, deste modo, a argumentação do governo de que a entrada destes bancos promoveria uma expansão do crédito, uma redução da taxa de juros e dos spreads bancários e, assim, ser participante ativo no crescimento econômico.

Quando avaliado do ponto de vista das operações e resultados dos bancos, parece não ser comprovadas, não obstante, para conclusões mais definitivas, se torna necessário uma avaliação sobre as condições de financiamento do investimento e sobre o mercado de crédito no Brasil, o sistema financeiro possui uma função essencial para a promoção e sustentação do crescimento econômico, através da criação de meios de pagamentos adequados para atender a demanda da indústria brasileira, oferecendo custos compatíveis com acesso fácil e seguro, a modernização do sistema de pagamentos torna-se necessária para acompanhar a expansão da economia e acomodar o crescimento da renda, mas para que isso seja possível, o sistema bancário deve caminhar ao encontro desse objetivo, sendo um agente participante no financiamento de toda a economia.

A facilidade e eficiência em que a firma bancária possui para a criação de meios de pagamentos são notórias, porém o ambiente macroeconômico exerce total influência no comportamento dos bancos, já que as expectativas dos agentes são formadas em cima do cenário econômicas presente e da projeção futura, levando-os a construir um determinado portfólio de ativos condizentes com esta expectativa, analisando em específico o caso brasileiro, sendo ele marcado pela instabilidade econômica e, pela fragilidade diante das diversas crises externas, o titulo da dívida pública brasileira tornou-se o principal ativo presente na carteira dos bancos, mesmo após o período inflacionário, além da grande participação das operações de tesouraria em detrimento das operações de crédito, tem em vista deste ponto creio que as fusões do sistema bancário proporcionaram um reflexo no mercado de credito e isso impossinou e melhorou a analise de credito num parâmetro geral da questão.

A Gestão de Competências

Introdução

O processo vivenciado pelas organizações em termos de mudanças para a competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às transformações vivenciadas na década passada quando o diferencial competitivo centralizava-se na questão do preço e qualidade do produto.

Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto organizacional uma valorização cada vez maior das pessoas, este fato pode ser atribuído, entre outras razões, à necessidade que as organizações enfrentam em oferecerem respostas mais rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de organização do trabalho e as posturas das pessoas, na busca de práticas mais efetivas.

 

A Gestão de Competências

Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências profissionais.

O interesse pelo assunto estimulou a realização de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a “gestão de competências” como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva, é importante esclarecer a diferença entre os termos gestão de competências e gestão por competências. ´

Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências.

Surgimento e Evolução do Conceito de Competência

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica, Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.

Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato, por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

A preocupação das organizações em contar com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente, Taylor já alertava, no início deste século, para a necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia à oferta, à época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho.

Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho.

Ao definirem competência,os atributos necessários para o exercício de um cargo, partindo do pressuposto de que o conteúdo do cargo é relativamente estável e pode ser prescrito, segundo esses autores, competência diz respeito ao "conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.

Outros, como Zarifian fazem referência à meta-cognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões técnicas, para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas aliado ao exercício sistemático de uma refletividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.

Ao tratarem do mesmo tema, fazem menção a um repertório de atitudes que permitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável, fazer uso produtivo do conhecimento, e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes, segundo eles, competências representam atitudes identificadas como relevantes para obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Competência não apenas um conjunto de qualificações que o indivíduo detém, para estes, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico, competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais, um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.

Seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozz, cabeça, mão e coração, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões - Knowledge, Know-How and Attitudes conhecimento, habilidade e atitude -, englobando não só questões técnicas, mas, também, a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho, neste caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.

Tais dimensões são interdependentes, pois, não raras vezes, a exposição ou adoção de determinado comportamento exige do indivíduo a detenção de conhecimentos e técnicas específicas, da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha conhecimento a respeito de determinado processo.

Acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho.

Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.

Gestão de Competências nos Diferentes Níveis Organizacionais

O conceito de competência à equipe de trabalho ou mesmo à organização como um todo,por exemplo, sustento que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo, uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho, chama a atenção para este aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

O conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização, a exemplo das proposições da Resource-Based Management Theory, as quais serão comentadas adiante, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

A mecânica de alta precisão da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de miniaturização da Sony são alguns dos exemplos de competência citados pelos autores.

A competência e o saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nível de competitividade atual e futuro, assim, torna-se possível classificar competências como humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e outros recursos, é o que dá origem e sustentação à competência organizacional.

O Processo de Gestão de Competências

A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia de gestão derivada da Resource-Based Management Theory, essa teoria sustenta que determinados atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa frente à concorrência.

O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva atual e futura, essa corrente teórica sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzirem um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competências.

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, visando planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio, um modelo sugerido por Ienaga tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da empresa.

Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na organização, os passos seguintes compreendem o planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências, visando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e gestão de carreira.

As organizações utiliza-se de diversos instrumentos para gerenciar competências, na ABB Fläkt Oy, empresa finlandesa fabricante de ventiladores industriais, por exemplo, a gestão de competências tornou possível perceber consumidores como “co-produtores”.

Por intermédio de workshops e entrevistas com clientes, a ABB formulou estratégias, identificou as competências necessárias à consecução de seus objetivos, direcionou recursos e desenvolveu competências, não só para o estreitamento das relações com os atuais clientes mas, também, para a conquista de consumidores que ainda não haviam sido atendidos em suas necessidades.

Com a identificação, captação e desenvolvimento de competências, “a idéia é que a organização e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam”.

Gestão de Competências como Processo de Gestão Organizacional

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, tratasse de um processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e direcionam suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atingi mento de seus objetivos, esse processo, além de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Os esforços de planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os níveis da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional, esse processo confere certo nível de competitividade atual e futuro à organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade.

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top down, onde as competências essenciais da organização são determinantes das competências individuais, ou o seu contrário, do tipo bottom up, onde estas determinam aquelas.

A gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e grupal, o importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos), a visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências.

Referencias Bibliográficas

Arrègle, J.L. Le Savoir et L´approche “Resource Based”: Une Ressource et une Compétence. Revue Française de Gestion, n. 105, pp. 84-94, Septembre-Octobre, 1995.

Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo. Campus, 1999.

Dutra, Joel Jose. Gestão por Competências, São Paulo. Editora Gente, 2001.

Taylor, F.W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970.

Taylor, S., Beechler, S. & Napier, N. Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management. The Academy of Management Review, v. 21, n. 4, pp. 959-985, October, 1996.

Tilles, S. Como Avaliar a Estratégia das Empresas. Tradução do Artigo “How to Evaluate a Corporate Strategy” publicado na Harvard Business Review. Tradução: Coppead/UFRJ, Rio de Janeiro, Mimeo, 1997.

Zarifian, P. A Gestão da e pela Competência. Seminário Educação Profissional Trabalho e Competências. Rio de Janeiro, Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia, Mimeo, 1996.

 

Onde obter recursos financeiros para inovação

Onde obter recursos financeiros para inovação

Publicação: Brasil Econômico 

Recentemente foram publicados rankings das empresas mais inovadoras do Mundo. É interessante notar que entre as dez mais inovadoras não há nenhuma das dez que mais investem em pesquisa e desenvolvimento (P&D). A prática da inovação evidencia que não há correlação estreita entre montante investido e resultado das iniciativas de inovação.

Essa constatação não desconsidera a necessidade de aporte de recursos para financiar os projetos inovadores. Para potencializar suas iniciativas inovadoras, as empresas têm buscado diferentes fontes de funding junto a órgãos de fomento, processos de compartilhamento de risco com clientes e fornecedores ou definindo um orçamento de inovação. Além destas opções, emergem como alternativa importante de recursos os incentivos fiscais disponíveis.

A Constituição Federal, em seu artigo 218, atribui ao Estado o dever de promover e incentivar o desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacitação tecnológica. O Governo Federal vem há algum tempo concedendo uma série de incentivos fiscais nesse sentido. A chamada Lei do Bem (11.196/2005) e sua regulamentação reflete esta política e traz, em seu Capítulo III, uma série de benefícios fiscais para empresas inovadoras.

Em síntese, tais incentivos correspondem ao abatimento, da base de cálculo do Imposto sobre a Renda e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido de grande parte dos dispêndios atinentes às atividades de inovação.

Também na hipótese de aquisição de equipamentos destinados a esse mesmo fim, poderá o adquirente ver reduzido em 50% o IPI incidente sobre o bem. E embora não se trate de um benefício fiscal, a empresa poderá ainda fazer uso da depreciação integral relativa a maquinas e equipamentos destinados à atividade inovadora.

No caso do benefício concedido no âmbito federal, sua fruição é automática, independente de prévio ato concessório, mas exige, além da regularidade fiscal requisito fundamental para fazer uso dos incentivos fiscais da Lei do Bem, que a empresa seja tributada pelo Regime do Lucro Real.

O desafio para fruição de tais benefícios tem demandando a conjugação de esforços de especialistas das áreas jurídica, contábil e de inovação. É preciso dominar o conjunto de normas que regem tais benefícios. Tanto erros de avaliação do que seja ou não atividade inovadora quanto erros na escrituração podem, assim como uma má interpretação da legislação, gerar relevantes prejuízos.

Cabe à empresa identificar suas atividades inovadoras, adequar suas práticas e, assim, abrir outras fontes de recursos para financiamento da inovação. Com o funding adequado e o domínio da cadeia de valor da inovação é provável que as empresas ampliem seus investimentos em P&D e obtenham os resultados almejados com as inovações.

Exemplo:

Nanotecnologia possibilita sapatos mais confortáveis e sem mau cheiro 

O velho problema dos odores desagradáveis em calçados esportivos está prestes a ser superado graças à nanotecnologia. Com sedes no Rio Grande do Sul e em São Paulo, a empresa Dublauto tem desenvolvido inovações em componentes para calçados e têxteis que utilizam a chamada "tecnologia das partículas anãs" com resultados promissores. Das sete patentes requeridas pela empresa, três se originaram do projeto aprovado no edital de Subvenção Econômica da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep/MCT) de 2007.

As palmilhas e outros componentes internos dos calçados têm como funções principais absorver o impacto das pisadas e manter os pés secos e com uma temperatura adequada.

Com essa idéia na cabeça, os engenheiros da Dublauto, em parceria com universidades, elaboraram a linha Du Comfort, que inclui palmilhas e forros com nanopartículas que conferem ao calçado um diferencial importante no mercado: o conforto, "um dos itens que conferem mais valor agregado, tanto no mercado interno quanto externo", afirma Evandro Wolfart, diretor de tecnologia da empresa.

A palmilha, batizada de Sequinha, é constituída de três camadas montadas em uma estrutura única, na qual é incorporada um tratamento nanotecnológico antimicrobiano, que previne o mau cheiro e até algumas doenças, como o pé-de-atleta. Já o forro Dry Soft absorve rapidamente o suor dos pés e o mantém longe do contato com a pele.

Ao mesmo tempo, microcápsulas com fragrância são liberadas continuamente, conforme o atrito natural, ao caminhar.

As microcápsulas têm a função não só de evitar o mau cheiro como também agem como hidratante da pele, auxiliando na cicatrização de pequenas fissuras, na regeneração das células e na ativação da circulação sanguínea.

Pesquisas para a aplicação da nanotecnologia no setor couro-calçadista já existem no Brasil há vários anos, mas somente mais recentemente um número maior de inovações têm chegado ao mercado e ainda há um potencial grande a ser explorado. 

Segundo o professor Valdir Soldi, do Laboratório de Substâncias Restritivas do Instituto Brasileiro de Tecnologia de Couro, Calçados e Artefatos (IBTec), estruturado com recursos da Finep, "embora ainda não seja usual, cada vez mais utilizam-se materiais com características estruturais menores, com o objetivo de modificar a resistência ou a estrutura", diz.

Sebrae ajuda pequena empresa a desenvolver produto inovador

A gigante mundial Microsoft já viveu seus dias de venture capital. A paulista Noxt vai pelo mesmo caminho, e promete vencer. O trunfo é um desses inventos que, depois de difundidos, levam as pessoas a questionar como era possível sobreviver sem eles. 

Quem já teve o CD player do carro furtado chega fácil ao xis da questão. Foi exatamente essa experiência que levou os engenheiros Roberto Carvalho, de 29 anos, e Daniel Kunzler, de 27, ao desafio de criar um sistema de som automotivo à prova de ladrão. E não seria um som qualquer, mas o melhor da tecnologia mp3. Também não seria uma diversão de ex-colegas dos tempos de Engenharia em São Carlos, mas o marco de uma bem-sucedida estratégia empresarial.

  "A proposta sempre foi bem mais que uma ideia", explica Carvalho. "Vamos disputar de igual para igual com grandes players." E foi assim, com determinação, que em agosto de 2006 começaram a preparar o terreno. Detalharam o plano de negócios, decididos a desenvolver também um protótipo. Seria o "cartão de visita" para bater à porta de investidores e viabilizar comercialmente o produto.

 O resultado chegou mais rápido que o esperado. Com o apoio do programa Sebraetec, do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas em São Paulo (Sebrae-SP), e da incubadora do Centro para a Competitividade e Inovação do Cone Leste Paulista (Cecompi), em São José dos Campos, a Noxt aprimorou processos e azeitou o produto final. Entre as ações desenvolvidas com o suporte do Sebrae-SP e da Fundação ParqTec de São Carlos, estão o novo design da caixa metálica que compõe o transmissor e da central do produto, a ser instalada no veículo. Além disso, foram desenvolvidas todas as embalagens em papelão e sugerida a mudança da marca do equipamento, que de Cuk passou a se denominar Moovi, nome com mais apelo comercial, reconhecem os sócios Carvalho e Kunzler. Daí à capitalização do negócio foi um pulo.

 "O Sebrae-SP nos oferece as ferramentas, mas é preciso saber explorá-las", alerta a dupla de empresários. "Não se vê burocracia na parceria. No Sebraetec nosso projeto foi aprovado rapidamente", afirma Carvalho.

 Hoje a empresa contabiliza 15 investidores, que reforçam a aposta no ineditismo. A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) também entrou como órgão de fomento e fez o aporte para o desenvolvimento, por meio do programa Pesquisa Inovativa na Pequena Empresa (Pipe). Em outra frente, o Instituto ParqTec auxiliou no design e nas ações de comunicação visual.Com a estrutura devidamente turbinada, a ideia ganhou nome e escala comercial e chega ao varejo pelas redes de distribuição dirigidas ao setor automotivo.

 Praticidade e segurança

 O Moovi é um sistema composto por um transmissor e uma central. Mais nada. O transmissor opera com tecnologia sem fio e é acoplado ao mp3 player ou a qualquer outro equipamento com saída de áudio. Mas é na central que o Moovi revela sua engenhosidade. É ela que responde pela captação, decodificação e amplificação dos dados gerados pelo transmissor, a uma frequência de 2,4 GHz, que impede qualquer possibilidade de interferência. O melhor é que fica escondida, instalada em qualquer parte do carro, longe do alcance da visão - e dos mal-intencionados. Outra vantagem é a portabilidade - palavra de ordem no mundo da tecnologia. Com design que reflete modernidade, o Moovi não tem mais do que 7 centímetros de comprimento, pesa 600 gramas e é muito fácil de instalar. Bastam 15 minutos, e o carro só precisa ter a fiação adequada e as saídas de áudio.

 As perspectivas comerciais animam. Com a maturação do negócio e o reconhecimento da mídia especializada, o Moovi conquistou a aceitação do mercado, projeta crescimento nas vendas de 30% ao mês e desbrava mercados. Em relação às vendas para o exterior, a estratégia já está desenhada. "Estamos em contato com empresas do Uruguai, Venezuela, Argentina e México", conta a dupla da Noxt. Em tempo: a solução Moovi já desperta o interesse das grandes montadoras de veículos.

O Administrador

A profissão de Administrador é relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriam as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. Estas empresas foram as primeiras sociedades anônimas que se tem notícia.

Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração.

Habilidades do Administrador

§                 Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas.

§                 Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.

§                 Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica.

Atitudes do Administrador
Proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e ser um bom líder ajudando os funcionarios para que eles possam crescer junto com a empresa.




Símbolo da Profissão no Brasil

Este é o Símbolo do Sistema CFA/CRAs. Deverá ser usado nas suas várias versões, em toda a comunicação visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administração. O Símbolo é composto de um emblema que representa a profissão de Administrador, cuja concepção e composição é detalhada no "Manual de Identidade Visual da Profissão" , inclusive especificações de cores, para aplicação em policromia ou em preto e branco.

O Símbolo escolhido para identificar a profissão do administrador tem a seguinte explicação justificada pelos seus autores:

§O quadro como ponto de partida: uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão.

§Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum". 

§ "O quadro é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado, e sentido dinâmico quando apoiado em seu vértice (a posição escolhida)"

§ "As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princípio de ação (o centro)".

§ "As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".

Dia do Administrador

Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador. O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68. 


Juramento do Administrador

"Prometo dignificar minha profissão, consciente de minhas responsabilidades legais, observar o Código de Ética, objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento das Instituições e a grandeza do homem e da pátria". O juramento foi oficializado pela RN CFA nº 201, de 19/12/97


Oração do Administrador

"Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheço minhas limitações, mas, humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo; Senhor, despido do egoísmo, quero crescer, fazendo crescer, também, os que me cercam e que são a razão de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais humanas." 

Adm. Rui Ribeiro de Araújo CRA/DF nº 2285


Código de Ética do Profissional de Administração (CEPA)

"O que importa nesse momento é que não se deixe de pensar em Moral, em Ética e em Ética Profissional; que não nos acomodemos diante do presente momento histórico que vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos retóricos e, portanto, cansativos. Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e da Ética, pois só assim mudaremos a Ética do País.É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do CFA deseja despertar em todas as organizações".

Tupinambá Paraguassú

Clique aqui para acessar o Código de Ética Profissional do Administrador



Salário do Administrador

O CFA não estabelece piso salarial do Administrador. A FEBRAD - Federação Brasileira dos Administradores disponibiliza no site www.febrad.org.br a tabela de honorários da categoria profissional dos Administradores. O telefone para contato é: (13) 3232-8528.

A Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador, realizada em 2006, apresenta informações sobre a renda média do Administrador.


Fontes: 

Wikipedia 
CFA